Der Tag begann am Morgen mit einer sehr interessanten Führung durch das BMW Museum. Die Teilnehmer konnten so einen tiefen Einblick in die Firmengeschichte der BMW AG bekommen und sich über die verschiedenen Motorrad- und Automobilmodelle der vergangenen Jahrzehnte informieren. Anschließend ging es weiter zu einem gemeinsamen Mittagessen. Neben dem Verzehr der Speisen und Getränke stand hier der lockere Austausch der Studenten mit unseren Cirquent HRO-Vertreterinnen Cornelia Eberhard und Madeleine Hoffmann, sowie Alexander Keramaris und Erik Scharlach im Vordergrund, die aus Ihren Projekten bei BMW und dem Leben als Consultant bei Cirquent berichteten. Da alle Anwesenden selbst als studentische Unternehmensberater tätig sind, waren diese sehr interessiert, wie Beratung bei Cirquent aussieht.

Abgerundet wurde der Tag durch eine kleine Cirquent Firmenpräsentation und ein anschließendes gemeinsames Präsentations- und Rhetoriktraining, in dem anhand verschiedener Beispiele und praktischer Übungen Tipps zur Verbesserung des eigenen Präsentationsstils gegeben wurden.

Am Abend ging es für die Gäste wieder zurück in ihre Studienorte und alle waren sehr zufrieden mit den gewonnenen Eindrücken über die Arbeit und das Leben bei Cirquent. Und wer weiß, vielleicht können wir ja schon bald den ein oder anderen Teilnehmer als neuen Kollegen bei uns begrüßen …

Hanno Schellenberg spricht über i-Mobility im Automotive Panel

Tag 1 der M-Days in Frankfurt – in neuer Halle und erstmalig mit englischer Simultanübersetzung für alle Panel. Dieser Schritt in die Internationalisierung ist wichtig, noch ist die Veranstaltung deutsch geprägt. Alle Besucher kamen mit verfrorenen Gesichtern bei dieser Eiseskälte an, umso wichtiger, dass es interessante Themen auf der Veranstaltung gibt, die das Wetter vergessen machen.

Wir waren auf einigen Paneldiskussionen unterwegs, unser Fazit nach dem ersten Tag? Mobile Themen sind heiß und kalt zugleich, es gibt attraktive und erfolglose mobile Anwendungen und solche, die unsere Zukunft verändern – dazu später beim Stichwort Automotive mehr.

Im Key Panel „Digitale Alleskönner und das Konsumentenverhalten 2015“ war diesmal Christian Hasselbrink vom stern.de ganz forsch mit der Behauptung, dass es die M-Days in 3 Jahren wahrscheinlich so gar nicht mehr gibt. Sie heißen dann Omni-Channel Days! Wir wetten nicht dagegen – beobachten wir doch einiger Zeit, dass unsere Kunden alle vorhandenen Kanäle zum Endkunden bestmöglich miteinander abstimmen möchten, als dass ein Kanal besonders perfekt herausgeputzt wird. Und so rückt der mobile Kanal in eine Reihe mit dem Call Center, der E-Mail, der Facebook-Seite – was auch bedeutet, dass das Thema Geschäftsprozess- und IT-Integration in den Vordergrund tritt.

Herr Mücke von Mücke & Sturm sprach über die elektronische Geldbörse – mobiles Bezahlen ist der Dauerbrenner im Guten wie im Schlechten. Jahrelang herbei gewünscht, immer wieder angekündigt, geduldig propagiert – und doch nicht existent in Deutschland. Herr Mücke sieht das mobile Bezahlen mit dem Handy frühestens 2016 am Markt: Erst müsse sich ein Standard für die Geräte durchsetzen, dann müssen die Händler ihre Filialnetze damit ausstatten und dann, erst dann werden die Kunden damit beginnen zu zahlen. Bis jetzt sei der Mehrwert einfach nicht erkennbar, und das verlangsamt die Bemühungen vor allem der Händler. In einem späteren Panel zu Mobile Payments ging es hoch her, ein Teilnehmer sagte: “Jetzt ist das Panel schon um eine halbe Stunde überzogen und trotzdem reicht die Zeit nicht aus.” Das zeigt, welche hohen Stellenwert Mobile Payments auf den M-Days haben und auch wir werden uns dem Thema nochmals widmen.

Von Ferrero dagegen gibt es zu berichten, dass mobile Technologien nur in geringem Maße zum Einsatz kommen. Mobile Werbung – keine Relevanz. Apps – zu wenig Wirkung. Das bestätigte einen Trend, den wir bisher auf den M-Days oft beobachtet haben: Es wurde viel darüber geredet, warum Dinge nicht gehen. Auch im Panel zu Mobile Couponing trafen wir auf eine ähnlich gelagerte Diskussion. Auf dem Panel diskutierten ausschließlich
Anbieter von Mobile Couponing Lösungen – kein Händler, kein Konsumgüterhersteller, kein Markenunternehmen. Noch sind wenige Anwendungsfälle bekannt, am meisten dient noch Edeka als Erfolgsstory. Wir finden Mobile Couponing sehr interessant, die einzige Gefahr für das Konzept sind zuviele Insellösungen. In diesem Bereich glauben wir, dass nur übergreifende Ansätze von den Kunden akzeptiert werden.

Nun wollen wir noch von mobilen Entwicklungen berichten, die gehen! Unaufhaltsam und mit viel Verve von verschiedenen Marktteilnehmern gemeinsam voran getrieben wird das Thema „Vernetztes Fahrzeug“.  Intelligente Mobilität ist das Ziel. Mein Kollege Hanno Schellenberg sagt: Autobauer müssen sich vom Produkthersteller zum Mobilitäts- und Dienstleistungsanbieter entwickeln. Megacities, Open Source, Roaming – Schlagworte, die in dieser Runde zwischen Deutsche Telekom, BMW, Cirquent und M-Way Solutions selbstverständlich diskutiert werden. Die EU übt zudem Druck aus und verlangt den europaweiten Emergency Call in den nächsten zwei Jahren zur Marktreife zu bringen – mit dem E-Call steht das vernetzte Fahrzeug und andere Dienste werden schnell folgen. Standards? “Wir werden sehen”, hielten sich alle etwas bedeckt – aber der Runde war klar, dass Kunden bald keine geschlossenen Systeme mehr akzeptieren werden. Wie Herr Würtenberger von BMW formulierte: „Ein Auto, das nicht vernetzt ist, taugt nicht für die Zukunft.“

Die Mobile Experten von Cirquent am Stand

In diesem Sinne starten wir in den zweiten Tag: Wir berichten aus den Key Panels und über unser Cirquent-Panel zum mobilen Kundenlebenszyklus. Außerdem befragen wir wieder einige Experten an unserem Stand per Video zu ihrer Einschätzung, unter anderem zu Mobile Payments.

BMW Ideenwettbewerb EAP Präsentation

 Und was war das nun für eine Idee? Nun dürfen wir es ja verraten: es geht um Social Computing als wichtigen Teil des zukünftigen Entwicklerarbeitsplatzes. Dazu finden Sie eine Zusammenfassung unter  PLM 2.0: Auch Entwickler dürfen mitmachen.

BMW Ideenwettbewerb EAP

Der zukünftige Entwicklerarbeitsplatz soll den Benutzer intelligenter unterstützen. Diese Intelligenz kann man einerseits durch bessere Nutzung von strukturierten Daten in den vorhandenen Systemen erreichen, zum Beispiel durch Business Intelligence oder 3D-Visualisierung. Neben diesem klassischen Ansatz kann andererseits aber auch der soziale Kontext genutzt werden. Auf der Basis von Suchhistorie, Ratings, Vernetzung mit Kollegen etc. erhält das System ein immer umfassenderes Profil des Benutzers. Ähnlich wie Googles Datenkrake solche Informationen nutzt, um Werbung zielgenauer zu schalten, kann der Entwicklerarbeitsplatz der Zukunft die Informationen zur besseren Filterung des Informationsflusses nutzen.

BMW Ideenwettbewerb EAP - Idee

Was halten Sie davon – Traum oder Alptraum? Und was sagt der Betriebsrat dazu…

Damit bleiben dem potentiellen Early Adopter derzeit nur die wenigen Kreditkarten, die in Deutschland schon mit Kontaktlos-Technologie ausgegeben werden. Doch selbst mit diesen Karten, Miles & More und Payback lassen grüßen, musste man für den kontaktlosen Einsatz bis vor Kurzem entweder in Nord-Deutschland wohnen um eine Star-Tankstelle zu finden, oder gleich nach Großbritannien, Polen oder in die Türkei fliegen. Umso mehr freut es mich, dass mir diese Woche das erste Mal eine kontaktlose Akzeptanzstelle im alltäglichen Leben unterhalb des Weißwurst-Äquators begegnet ist – nämlich in einem Vapiano Restaurant.  Ich war wirklich begeistert – der erste Einsatz für mich in Deutschland! Und auch das Personal war mit dem Terminal bestens vertraut, was bei der geringen Verbreitung auch keine Selbstverständlichkeit ist. Dieser erste Lichtblick zeigt, das Eichhörnchen ernährt sich zwar mühsam, aber die Kontaktlos-Technologie breitet sich langsam aber sicher in Deutschland aus – Douglas, Aral, Esso und Edeka sind schon in der Umstellung und weitere werden folgen.

Umso trauriger ist es, dass des Deutschen liebstes bargeldloses Bezahlinstrument, die Girocard, immer noch nicht auf den Weg Richtung kontaktlos gebracht worden ist. Hier besteht akuter Nachholbedarf, denn kontaktlos bedeutet nicht weniger sondern mehr Sicherheit – nicht nur an der Supermarktkasse sondern auch in einem Segment, wo dies noch viel dringender notwendig wäre – dem E-Commerce. Wohin die Reise geht, zeigen Intel und wieder mal MasterCard als Vorreiter in diesem Zukunftsmarkt. Mit der kontaktlosen Girocard – im ersten Schritt als Karte und im zweiten dann im Handy - könnten deutsche Banken nämlich auch den Weg freimachen für eine Welt ohne Sofortüberweisung – und dies wäre doch ganz im Sinne des Kunden, der Händler und sogar der Verbraucherschützer.

PS: Da die Begrifflichkeit in vielen Beiträgen, und von den Sparkassen selbst wohl auch bewusst verwischt wird – bei der derzeitig als “kontaklose Girocard” vermarkteten Karte handelt es sich um eine Karte bei der die wenig benutzte Geldkarten-Funktion mit weit weniger als 1 Prozent Marktanteil zwar kontaktlos ist, nicht aber die weitaus häufiger genutzte Debitkarten-Funktion, auf die ich mich hier beziehe, und die mit einem Marktanteil von über 30 Prozent die mit Abstand populärste Bezahlmethode nach dem Bargeld ist. Da drängt sich die Frage geradezu auf –  will man hier etwa ein unpopuläres Verfahren mit Gewalt wiederbeleben und in den Markt drücken? Kundenorientierung geht sicher anders… 

Den größten Teil eines Projektes zur Zielerfüllung macht der „Executing“ Teil aus (Phasendefinition lt. PMI). Hier folgen keine Gedanken zur Führung bei der Ausführung sondern Überlegungen zur Zielkorrektur.

Beim agilen Projektmanagement ist die flexible Reaktion auf neue oder sich verändernde Anforderungen durch die iteraktiven Zyklen, Timeboxing oder anderer Methoden schon bedacht. Aber auch bei herkömmlichen Projekten ist Scope-Management immer ein wichtiger Teil und es existieren immer Verfahren wie „Change-Request-Management“ die dies in geregelten Bahnen ermöglichen sollen.

In diesem Zusammenhang beschäftigt uns als Dienstleister in den internen Diskussionen immer die Frage, ob wir die Leistung zu einem Paket-Preis anbieten können. Mittlerweile sind wir der Meinung, dass dies sowohl für agiles Vorgehen als auch für herkömmliche Projekte möglich ist. Denn bei beiden kommt es auf die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber an.

Im agilen Bereich ist der Kunde sicher unmittelbarer eingebunden und wird so die Auswirkungen der veränderten Anforderungen deutlicher erkennen. Dadurch wird angenommen, dass er eher bereit ist, die Zusatzkosten oder das Kürzen an anderer Stelle zu akzeptieren. Genau dies wird seit jeher auch im klassischen Projektmanagement versucht und hängt dort mehr von den diplomatischen Fähigkeiten des Projektteams gegenüber dem Kunden ab als im agilen Bereich.

Ich denke dies ist aber vor allem deshalb heute noch so, da sich Auftraggeber, die sich auf agile Methoden einlassen, jene Fortschrittlicheren sind, die erkannt haben, dass gegenseitiges Geben und Nehmen am Ende für beide Parteien und insbesondere bezüglich der Zielerreichung am besten ist.

Dazu ein Linktipp zu SCRUM – ich schätze schon lange das Schaukel-Projekt-Bild, es führt mir immer vor Augen, dass Kommunikation wichtig ist.  In diesem Sinne hoffe ich, es gelingt uns weiterhin – trotz ständigem Wandel – unser eigenes Projekt am Ende nicht als “Cartoon” zu sehen bzw. der Kunde das Resultat als “Witz”.

Was ist das nun für eine Idee? Das dürfen wir noch nicht verraten. Aber so viel ist klar: Social Computing ist ein wichtiger Teil des zukünftigen Entwicklerarbeitsplatzes. Dazu finden Sie eine Zusammenfassung unter  PLM 2.0: Auch Entwickler dürfen mitmachen .

Deswegen finden sich derzeit auch kaum Unternehmen, die nicht selbst heute oder spätestens morgen innovativ sein möchten. Zugegeben, innovativ zu sein ist ja auch deutlich interessanter als die nächste Runde von Kostensenkungen einzuleiten. Trotzdem ist die Anzahl der Steve Jobs und Larry Pages in dieser Welt sehr bescheiden. Denn die Spreu trennt sich dann vom Weizen, wenn es um die Umsetzung der Innovation geht – dies erfordert nämlich neben einer Idee, von denen es ja bekanntlich viele gibt, vor allem die Weitsicht und die Konsequenz, diese Idee a) frühzeitig mit einem ausgereiften Produkt und b) gegen alle bestehenden Widerstände mit langem Atem umzusetzen. Erst das ist dann die eigentliche Innovation.

Ein schönes, aktuelles Beispiel dazu ist der Markt für E-Books. Die Rolle der etablierten Unternehmen mit Tendenz zur Besitzstandswahrung nehmen in diesem klassischen Drama der Buchhandel und die Verlage ein. Als neuer, innovativer Player betritt Amazon mit dem Kindle die Bühne. Das Drama in fünf Akten spiegelt sich im begleitenden Stimmungsbild der Presse.

1. Akt – der erste Hype mit unausgereiften Umsetzungen

Die neue Idee entsteht und verbreitet sich. Deren langfristiges innovatives Potential wird von allen zuerst mit Begeisterung anerkannt. Erste Versuche sind aber meist noch nicht ausgereift im Vergleich mit dem bestehenden Produkt. Wir befinden uns auf Gartners Hype Cyle schnell im Tal der Enttäuschung. Es erscheint schon bald nicht mehr vorstellbar, dass die Innovation tatsächlich zur Gefahr wird. Somit besteht bei den Besitzstandswahrern nach ersten Versuchen kein akuter Handlungsbedarf mehr.

„Selbst Softwareprogrammierer schütteln energisch den Kopf, wenn von der Ablösung des gedruckten Buches die Rede ist. Die Besonderheit bedruckten Papiers ist nicht durch ein Display ersetzbar.“ (Spiegel, 18.12.2oo0)

2. Akt – der innovative Player ergreift die Chance zu handeln

Die Etablierten zögern und verharren nun in der Diskussion, da der Markt noch nicht existiert, ein Return of Invest nicht absehbar ist und der Aufwand nicht in Relation zum Ertrag zu stehen scheint. Der innovative Player hingegen gestaltet inzwischen mit vergleichsweise hohem Engagement und Investment ein gut funktionierendes – wenn auch meist noch nicht perfektes – Produkt.

„Eine ähnlich dramatische Entwicklung wie beim iPod erwartet [der Analyst] Weinstein nicht, glaubt aber daran, das Gerät [Amazons Kindle] könnte eine Entwicklung in Gang setzen, die die Lesegewohnheiten auf ähnliche Weise verändert, wie der iPod die Hörgewohnheiten verändert hat.“ (Spiegel, 7.7.2007)

3. Akt – der Nutzen wird infrage gestellt

Die Besitzstandswahrer reagieren auf die Umsetzung der Innovation mit großer Zurückhaltung und zögern weiter – warum ein neues Produkt, wenn das alte doch schon da ist? Die Mehrwerte und Potentiale der Innovation werden erst nicht erkannt, klein geredet oder als Lösung eines Problems dargestellt, dass es gar nicht gibt. Die Merkmale werden eins zu eins gegen die bestehende Lösung abgeglichen und heben sich daher von dieser noch nicht deutlich genug ab. Auch die ersten Automobile sahen ja noch aus wie Kutschen und konnten auch nicht viel mehr, sondern eher weniger.

„Der Nutzen von Kindle und Co. besteht derzeit vor allem darin, dass sie Platz sparen – mit entsprechender Speicherkarte aufgebohrt kann so ein notizblockkleines Gerät ganze Bibliotheken reisefertig machen. Aber wer braucht das? Wer würde dafür zahlen? Zumal auch E-Bücher der Buchpreisbindung unterliegen werden.“ (Spiegel, 15.10.2008)

4. Akt – der Mainstream folgt

Die besonderen Merkmale des neuen Produkts treten durch Verbesserungen und Weiterentwicklung zunehmend deutlicher hervor und die Lösungen für die nichtexistenten Probleme erweisen sich als der entscheidende Zusatznutzen, das Differenzierungsmerkmal, das die bestehenden Regeln des Marktes auflöst und neue Regeln definiert. Der darauf folgende, unerwartete Erfolg des innovativen Players bringt die Besitzstandswahrer in Zugzwang. Sie erkennen nun die Gefahren und versuchen, mit massivem Aufwand und hohen Investitionen den inzwischen schon großen Rückstand auf den Innovator durch interessen- anstatt kundenorientierte Kopien des Erfolgsrezeptes aufzuholen.

„Sobald Preis, Qualität und Komfort stimmen, werden gedruckte Bücher den gleichen Weg gehen wie Vinylschallplatten: Sie werden zu kostspieligen Nostalgieobjekten werden, die sich nur leistet, wer bereit und fähig ist, für nostalgisches Wohlgefühl einen Aufpreis zu entrichten. Und wenn die Verlagsbranche nicht sehr aufpasst, wird sie die gleichen Fehler wiederholen wie Musik- und Filmbranche: Sie wird ihren Kunden keine günstigeren, sondern schlechtere Angebote in digitaler Form machen. Die Kunden werden dann dorthin gehen, wo die gesuchte Ware gar nichts kostet.

Die Musikbranche hat das, was der Verlagsbranche möglicherweise bevorsteht, nach dem Siegeszug der Musiktauschbörse Napster sehr anschaulich vorexerziert. Was die Großen der Branche entwickelten, war nur halb so komfortabel wie Napster und kostete obendrein noch Geld. Nach einigem Hin und Her gab es schließlich einen gemeinsamen Download-Shop von Warner, BMG und EMI und einen weiteren von Sony und Universal. Dieser Rückschritt – welcher Kunde wusste schon, bei welcher Plattenfirma sein Lieblingskünstler unter Vertrag war? – sorgte für das vorhersagbare Ergebnis: Beide Modelle floppten. Komfort und Preis stimmten nicht.“ (Spiegel, 12.10.2011)

5. Akt – die Innovation etabliert sich

Das innovative Produkt wird als solches wahrgenommen, ist nun endlich auch kommerziell erfolgreich und ändert die Marktstrukturen grundlegend, da es zu dem etablierten Produkt inzwischen nicht nur konkurrenzfähig sondern diesem auch überlegen ist. Die Besitzstandswahrer müssen sich schmerzhaft an die neuen Rahmenbedingungen und ihre neuen Rollen anpassen oder verschwinden komplett vom Markt. An diesem Punkt hat dann auch jeder schon vorher gewusst, dass es so kommen musste, wie es denn auch kam.

„[Man hat] es in diesem Bereich mit mächtigen und oft rücksichtslosen Partnern zu tun. Amazon und Apple gelten als ruppige Verhandlungspartner, die den Anbietern die Bedingungen diktieren. An Verkaufszahlen aus den Downloadshops ist schwer heranzukommen, und gerade bei Apple dauert der Zulassungsprozess manchmal ziemlich lang. Wenn es schlecht läuft, kommt die App drei Monate nach dem Buch auf den Markt, wenn alles Marketing schon verpufft ist.“ (Spiegel, 15.10.2011)

Das äußerst lesenswerte Buch „The Innovator’s Dilemma“ zu dem Thema wurde von Clayton Christensen schon 1997 veröffentlicht. Sowohl die Musik- als auch die Verlagsindustrie hätten also gewarnt sein können.

Bei Mobile Payments und der Mobile Wallet befinden wir uns übrigens meiner Meinung nach derzeit im 3. Akt, Die Situation ist vergleichbar mit der bei anderen disruptiven Technologien wie den hier dargestellten E-Books – die Akte 4 und 5 werden bald folgen.

Wer macht mit bei intelligenter Mobilität?

„Das Einzige, was sich an der Mobilität der Zukunft nicht verändern wird, ist das Zu-Fuß-Gehen“, hat der Journalist Christian Spanik mal gesagt. Und im Rahmen einer Pressekonferenz des Bitkom auf der IAA betonte Deutschlands IBM-Chefin Martina Koederitz kürzlich, dass Elektromobilität nicht einfach bedeute, „den Otto- durch den Elektromotor und den Tank durch die Batterie zu ersetzen.“ Sie bezog sich dabei auf eine Umfrage des BITKOM zum Thema ITK im Auto.

Okay! Welche neuen Geschäftsmodelle sind also im Rahmen solcher Entwicklungen möglich? Wie wäre es zum Beispiel mit einer Karriere als Mobilitätsdienstleister oder Ladestellen-Netzbetreiber für Elektrofahrzeuge?

Zwar hat jedes dieser Geschäftsmodelle seinen eigenen Schwerpunkt: Der Mobilitätsdienstleister kümmert sich darum, dass wir uns mit allen möglichen Verkehrsmitteln effizient und preiswert fortbewegen. Der Ladestellen-Netzbetreiber wiederum stellt eine Infrastruktur für die künftigen Ladesäulen der E-Fahrzeuge bereit.

Das zwingende Element, also die Evolution von E-Mobilität zu intelligenter Mobilität, ist die Kooperation der verschiedenen Anbieter. Keines der Geschäftsmodelle wird als singuläres Prinzip über Abgrenzung funktionieren. Energieversorger, Autohersteller, Banken, IT-Firmen, Telekommunikationsanbieter – alle müssten Teil von künftigen Geschäftsmodellen sein.

Mehr Informationen dazu auch unter www.i-mobility.net

Im konventionellen Projektmanagement plant man also alles von Anfang bis Ende und reflektiert laufend gegen diesen Plan. Bei Bedarf erfolgt eine „Kurskorrektur“. Bei agilen Methoden ist die laufende Planung, evtl. auch noch durch eigenständig entscheidende Teams, die Vorgehensweise.

Beide Methoden zerlegen also das Gesamte in übersehbare, zu verstehende, abschätzbare Einheiten. Nur wird bei „Wasserfall“-Methoden die Gesamtaufgabe (um das Ziel zu erreichen) in unterschiedliche Schritte (Phasen) und Aufgaben zerlegt. Bei einer agilen Vorgehensweise wie SCRUM wird zwar ein (sich auch veränderndes) Ziel vorgegeben, es wird jedoch in fixen (immer gleich aufgebauten) Zyklen immer aufs Neue eine Teillösung erarbeitet.

Die Frage, die sich mir hier aufwirft:  Wie wird all das Zerteilte wieder zusammengefügt? Insbesondere bei durchgehenden und von anderen abhängigen Prozessen ist dies schon beinahe in jeder Lösung eine Anforderung. Hier sehe ich die herkömmlichen PM-Methoden im Vorteil, da sie immer das Ganze im Auge haben und es auch ermöglichen spezielle Projektrollen zu schaffen, die sich dieses Themas annehmen – z.B: Integrationsverantwortlicher.

Bei agilen Vorgehensweisen wird man auch eine Lösung finden müssen, um die agil agierenden Gruppen zur Erbringung integrierter Ergebnisse zu motivieren. Man muss auch die Frage beantworten wie man die Ergebnisse in die bestehende Organsiation (mit ihren Dokumentations- und Qualitätsanforderungen) übergibt. Z.B. könnte ich mir bei SCRUM vorstellen, dass es Sprints gibt, die sich explizit mit Schnittstellen zwischen Systemgrenzen und der gesamtheitlichen Betrachtung verschreiben.

Genau bei diesen Problemen wird aber weiterhin ein Gutteil des Erfolges von den Projektmanagern (und Teilprojektleitern / ScrumMaster) und deren Erfahrung abhängen.

Typisches Bild, mit dem jede Cloud-Diskussion beginnt (Source Miki Sandorfi, Hitachi)

Vergangene Woche war ich zu Gast bei Hitachi Data Systems und der Villa Kennedy in Frankfurt. Es wurde ein Roundtable zum Thema Cloud veranstaltet, moderiert von Miki Sandorfi, Chief Strategist von Hitachi und aus den USA zu Gast.

Zuerst wollte ich in diesem Blog ausführlich über das Leistungsangebot von Hitachi und von uns schreiben und welche Technologien wie am besten funktionieren. Aber die Diskussion in der Runde hat doch in mir gearbeitet, und so schreibe ich heute über das Marketing-Problem von Cloud, jedenfalls bin ich inzwischen der Meinung, dass Cloud ein solches hat.

In der Diskussion waren einige Vertreter aus der IT von Banken vertreten – per Definition und zu Recht sehr skeptisch diesem Thema gegenüber. Während des munteren Austausches wurde mir klar, dass Cloud-Skepsis nicht wegen der eigentlichen Leistungen vorhanden ist. Cloud hat ein Marketingproblem:

Nein – Cloud ist kein nebulöses Verschwinden von unternehmenskritischen Daten in eine externe Umgebung. Da ist schon der Begriff Cloud = Wolke problematisch. Vielleicht erleben wir hier den interessanten Fall, dass eine Marketingbegriff sich tatsächlich im richtigen Leben im Weg steht.

Ja – Cloud ist vielmehr der Ausdruck eines ultimativen Problems der IT-Organisation: Wie gestalte ich die IT so effizient, dass ich den fordernden Business-Abteilungen 1. schnell gewünschte IT-Leistungen bereit stelle und 2. zu einem sinnvollen Preis. Denn Business-Abteilungen wollen, dass sie alle IT-Leistungen sofort bekommen – aber es soll nicht die eigene Kostenstelle belasten. So – und wenn es jetzt eine Entwicklung gibt, die es dem CIO ermöglicht, große Mengen an Daten nachzuhalten, dynamisch Kapazitäten auf- oder abzubauen und auch nur die wirklich genutzte Kapazität zu bezahlen, dann ist das hilfreich.

Nur – wer wählt nach welchen Kriterien aus, welche Daten in diese Infrastruktur gehen und welche nicht? Das ist die große Frage. Die Antwort von Miki Sandorfi war, dass die Geschäftsregeln und Filter das Unternehmen erstellen muss: „We give you the tools and technology – you need to know your business.“ Damit hat er natürlich recht, dennoch ist das eine anspruchsvolle Aufforderung. Hier sehen wir Cirquent als Schnittstelle.

Ich als Marketingexpertin in einer IT-Beratung habe zwei Herzen in meiner Brust. Man kann es auch das Jekyll & Hyde Syndrom nennen. In IT-Diskussionen verstehe ich die Krux der IT-Organisation (Auftritt: Ich als Frau Jekyll). Immer mehr, immer schneller, immer billiger – aber in bester Qualität – das ist ein enormer Druck. Andererseits erlebe ich IT-Vertreter oft auch in einer gewissen Starre. Mein Lieblingsbeispiel für den aktuellen Brandbeschleuniger dieses Konfliktes: Social Media. Und auch beim Mittagessen führte ich diese Diskussion, diesmal als Vertreterin meiner Marketingzunft (Auftritt: Ich als Frau Hyde). Wenn dann IT-Vertreter gegenüber dem Business beim Thema Social Media (= neue Kommunikationskanäle zum Kunden) so ablehnend stehen („Das Twitter sitzen wir auch noch aus“) – nun, dann laufen die Business-Abteilungen eben allein los mit ihren Ideen und Wünschen, fordern immer ungnädiger.

Und schon sind wir wieder bei dem ultimativen Druck. Gegen den das Konzept „Cloud“ ein Hilfsmittel sein kann!